바이어가 공급사를 비교하는 시대, 경쟁사보다 낮은 CDP 등급 끌어올리기

'경쟁사보다 등급이 낮은데요'

한 글로벌 의류 OEM 기업(매출 약 1.7조 원대)의 ESG 담당자는 경영진으로부터 따끔한 지적을 받았습니다. 경쟁사보다 CDP 등급이 낮다는 것이었죠. CDP는 기업의 기후변화 대응 수준을 외부에서 평가해 등급을 매기는 글로벌 평가입니다. 그 점수가 경쟁사에 뒤진다는 건 담당자에게 큰 압박이었습니다.

등급이 낮다는 지적이 무거웠던 이유는 회사의 거래 구조에 있었습니다. 이 회사는 미주·유럽 글로벌 브랜드에 옷을 만들어 납품하는 공급사이고, 바이어들은 자사 공급망의 탄소를 줄이기 위해 공급사의 감축 노력을 점점 더 꼼꼼히 들여다보고 있었습니다. 외부 평가 등급은 그 노력을 보여 주는 가장 눈에 띄는 지표였습니다.

담당자에게 필요한 건 변명이 아니라, '무엇을 하면 점수가 오르는지'에 대한 답이었습니다.

점수는 '활동'에서 나온다

CDP 점수는 막연한 의지가 아니라, 실제로 무엇을 측정하고 어떤 목표를 세웠는지에서 나옵니다. 그래서 탄소중립연구원은 두 가지를 연결했습니다. 하나는 공급망 배출량까지 포함하는 Scope 3 온실가스 인벤토리 구축, 다른 하나는 과학기반 감축목표(SBTi)의 수립과 승인입니다. 이 두 가지가 갖춰지면 CDP의 여러 평가 문항에 '근거 있는 답'을 채울 수 있습니다.

즉, 점수를 직접 올리는 게 아니라 무엇을 하면 점수가 오르는지를 연결한 지도를 그린 것입니다.

한 단계 위와 최고 등급을 나눠서

현실적인 목표와 이상적인 목표를 섞으면 계획이 흐려집니다. 그래서 인벤토리 구축과 SBTi 승인으로 도달할 수 있는 한 단계 위 등급 경로를 먼저 제시하고, 최고 등급에 필요한 필수 문항(Essential)은 별도 리스트로 구분해 드렸습니다.

경영진에게 보여줄 한 장

담당자가 정말 필요했던 건 데이터 더미가 아니라, 경영진에게 보여줄 수 있는 한 장의 로드맵이었습니다. '지금 등급에서 이걸 하면 한 단계, 더 하면 최고 등급'이라는 그림. 그 한 장이 있어야 예산도, 다음 단계도 움직이기 때문입니다.

바이어의 요구는 감축 목표와 공급망 데이터로 계속 넓어지고 있습니다. 이번에 만든 인벤토리와 목표 체계는 등급을 올리는 데서 끝나지 않고, 다음 바이어 요청에 답하는 근거로도 그대로 쓰입니다.